Seguramente en más de una ocasión escuchaste la frase: “todo sistema productivo siempre tiene, al menos, un cuello de botella” y es que dicha sentencia, parece ser atemporal si consideramos que cuando creemos tener el nivel óptimo de funcionamiento en algún proceso, aparece un nuevo cuello de botella, que nos genera replantear si el flujo está correctamente organizado o requiere algún ajuste, ¿te ha pasado?

Justamente ante dicha situación, surge la Teoría de las Restricciones o, algunos autores también le traducen como Teoría de las Limitaciones; por lo que en general, puede ser identificada sólo como TOC, derivado de su nombre original en inglés: Theory of Constraints.

Dicha teoría puede definirse como una metodología que directamente brinda un apoyo estratégico a los Tomadores de Decisiones, es decir, aquellos gerentes que lideran la empresa hacia la consecución de resultados de manera lógica, incremental y sistemática. Es una metodología que ayuda a cumplir el principio de continuidad del negocio.

Dicha metodología, tiene su origen en programas que están fundamentados en la programación lineal, siendo utilizada inicialmente en el ambiente de fábrica. Eliyahu Goldratt fue un físico israelí que comenzó a analizar problemas de negocios. Para entender un poco de que fue lo que paso, es necesario echar una mirada al pasado.

A finales de los años 70s, en Japón, triunfaban con relevante éxito las herramientas de Just InTime (JIT), desarrolladas, entre otros, por Taiichi Ohno y Shigeo Shingo; ambos ingenieros japoneses. Como podemos imaginar, en aquellos días, el ritmo de difusión de dichas teorías respecto a la forma de implantar el Just InTime (JIT) en las empresas era enormemente lento. Por la falta de metodologías claras, comenzó la creencia respecto a que las empresas eran las culpables directas de los fracasos de la implementación de dichos métodos, partiendo de la premisa que se consideraban correctos.

En consecuencia, los planes por implementar el Just InTime fracasaron en muchos casos, principalmente por la falta de técnicas claras en su metodología de aplicación. Fue justamente aquí donde apareció Eliyahu Goldratt, a quién se le considera como revolucionario respecto a la forma de trabajo en el siglo XX.

Goldratt, hacia 1985 y 1988 escribe sus libros: La Meta y La Carrera. Ambos son libros icónicos en la Administración de Procesos; por ahora nos concentraremos en “La Meta”. Dicho libro está escrito en forma de novela, y quizá eso es parte del éxito implícito que posee el texto. El hilo argumental del libro se aprovecha para detallar los puntos fundamentales de la Teoría de las Restricciones.

¿Cuál es la Meta de una empresa?

La Meta, (lo siguiente no contiene spoiler) presenta el caso de una planta con problemas de gestión liderada por un joven empresario. Ante la inminente amenaza del cierre de las instalaciones, el gerente comienza a buscar la solución a los problemas de la fábrica.

Un día, el protagonista coincide con un antiguo profesor de física en un aeropuerto. El profesor después de una conversación inicial, guía al joven gerente en los primeros pasos del proceso de mejora. Para ello, (y aquí entra uno de los conceptos clave respecto a la concepción actual en la educación) más que ofrecerle soluciones, acompaña al protagonista planteándole preguntas. La primera pregunta parece extraña, porque el profesor pide al gerente que medite sobre “La Meta” de la empresa; el objetivo de la pregunta es claro: “No se puede mejorar, si no se sabe cuál es el objetivo último que se persigue con la mejora”. Las posibles respuestas a esta pregunta parecen infinitas y claramente dependerá de cada caso, dependerá de muchos factores.  

Limitado únicamente a reducir costos es poco razonable y bastante limitado como objetivo. ¿Será la supervivencia de la empresa? Resultaría un objetivo en extremo pesimista y poco valioso para la empresa en sí.

Goldratt refiere que la meta de una empresa es ganar dinero, ahora y en el futuro; esto considerando que, todo empresario invierte dinero en una empresa con el propósito de obtener una mayor rentabilidad. Claramente puede esto leerse de primera instancia como una meta fría, sin sentido, sin compromiso social o personal; sin embargo, dicha intención de rentabilidad no necesariamente va separada de considerar a la sociedad y a las personas dentro de los objetivos estratégicos de la empresa.  

Con lo anterior, resulta claro que: “si la meta es ganar dinero; todo lo que se haga para llegar a esta meta estará bien y, todo lo que aleje a la empresa de esta meta será negativo”. Claramente, hoy tendríamos que agregar que “todo lo que se haga estando siempre dentro de Compliance para llegar a la meta estará bien”.

Así es como, con el objetivo de ayudar a las empresas en su camino hacia la meta, Goldratt desgrana en el referido libro la metodología que nombre DBR (iniciales de: Drum, Buffer, Rope), lo cual resulta ser la aplicación directa de su Teoría de las Restricciones al área de producción. Este un tema base de muchos análisis de optimización de procesos, es el principio que detona múltiples mejoras dentro de empresas de cualquier tamaño y que abordaremos en una próxima entrada.

Si ya tuviste la oportunidad de leer el libro, cuéntame que opinas. Si no lo has hecho, deberías. Muchos conceptos para los Tomadores de Decisiones están sumamente implícitos en el día a día y siguen vigentes. Revisar la forma creativa en que se explica este proceso de la TOC resulta muy enriquecedor para todos los que buscamos generar valor real a nuestras empresas. Al final, buscamos dejar en mejor posición a la empresa a partir de nuestra intervención.  

Imagen: Eliyahu M. Goldratt. (n.d.). [Fotografía]. Eliyahu M. Goldratt. https://history-biography.com/eliyahu-goldratt/